在項目的不同階段，項目經理要考慮的事情也不同，要做的事情也不同，下(xià)面按照項目不同階段來談談我(wǒ)(wǒ)的體(tǐ)會。
一(yī)、項目前期階段：
項目的前期階段是一(yī)個項目最重要的時期，在這個時候項目經理對項目情況了解越多，後期項目風險就越小(xiǎo)。
1．細讀項目合同，弄清楚這個是什麽項目，項目的目的是什麽，項目合同中(zhōng)有那些客戶關注的問題。有哪些是新的功能，這些功能現有系統通過實施變通的方法能解決嗎(ma)？如果不能解決是否要進行二次開(kāi)發？了解項目實施的範圍是如何，這次實施是推行主要業務還是全部業務，是幫企業推行個别部門還是整個公司以及整個集團？
2．從項目合同中(zhōng)了解情況後，還要從其他方面了解這客戶關注的問題最終又(yòu)是那些部門、那些崗位甚至是那些人員(yuán)提出的，在項目調研階段主動到這些部門拜訪這些人員(yuán)，真正理解他們的需求，還有了解各個方面對這次項目看法和期望，有助于在實施中(zhōng)碰到阻力的時候，就每件事情分(fēn)析那些人會支持你，那些人會反對你，從而好聯合支持人去(qù)對抗反對者，讓項目向成功方向發展。記住，想辦法讓企業有聲望的部門領導成爲你堅強的支持。
3．了解客戶的基本情況後，再了解自己公司高層領導對該項目的态度。公司高層是想把項目做大(dà)還是想賺錢？是想做樣闆工(gōng)程還是敷衍了事，這個決定了你項目實施策略，這個策略将影響到你項目的整體(tǐ)計劃。
4．知(zhī)己知(zhī)彼，現在來估算項目資(zī)源和分(fēn)析項目風險。項目資(zī)源之一(yī)是時間，按照項目的合同要求是否可以完成項目，如果完不成，是那些資(zī)源不足，能否增加這些資(zī)源，那些任務必須要并行工(gōng)作，那些任務要簡化。項目資(zī)源之二是人員(yuán)，根據項目情況和經驗，分(fēn)析需要那些角色，每個角色目前公司是否有人，這些人員(yuán)能否爲項目所用，如果這些資(zī)源不夠，提前向公司彙報，争取這些資(zī)源到位；另外(wài)你還需要和你的經理以及銷售經理充分(fēn)溝通項目中(zhōng)相關的風險以及風險對策。然後寫成風險評估報告，詳細分(fēn)析這個項目的風險以及風險應對措施。如果這些風險是你以及你的經理還有銷售經理解決不了的，那麽把問題反應給高層，提出你的意見，要麽增加對這個項目的投入，要麽放(fàng)棄這個項目，否則你的項目“出師未捷身先死”了。
5．項目溝通原則和方式确定
a、項目溝通原則之一(yī)是指定對口人：一(yī)般事情的處理對口人是客戶的項目經理，解決不了的事情對口人是項目領導，如果領導有多個，要求客戶指定一(yī)個爲總負責人，要不你這個領導這麽說，那個領導那麽說，最後你無所是從。
b、項目溝通原則之二是項目文件簽字：項目經理開(kāi)始就要和客戶說清楚有些文檔是必須簽字的，比如需求變更，項目周計劃以及周總結，所有達成共識的東西--比如會議紀要，都要寫成文檔，雙方簽字，這樣以後扯皮的時候，就能做到有據可查。特别強調需求變更必須
要簽，這樣做好處如下(xià)：
1). 有書(shū)面簽字，如果再次做變更的時候，告訴他以前要求做的情況，如果多次了，他自己也不好意思再提了；
2). 便于需求變更管理，可以清楚看到需求變更的過程，從而更深切地體(tǐ)會客戶的目的，同時萬一(yī)由于客戶多次的變更導緻項目延期，那麽責任在客戶方，同時如果變更量大(dà)也可以收取一(yī)定費(fèi)用；
3). 對于客戶來說，嘴巴一(yī)動最方便，他不會全面考慮他所提的要求是否合理，是否和項目的目的一(yī)緻。但是如果要他寫書(shū)面要求，還要簽字蓋章，那情況就不同了，他必須考慮全面，同時還要用文字表
達出來，這個過程給他增加了難題，那麽很多無理要求也就“流産”了；
c、項目的溝通方式：需要進行信息交流的的主要成員(yuán)有：你的領導、項目成員(yuán)和客戶，和這些人溝通，讓他們知(zhī)道你打算怎麽做，什麽時候要他們做什麽，需要那些資(zī)源。這裏需要規定信息的流動方式
和介質，一(yī)般情況下(xià)産品數據管理系統都有項目管理，有的還集成了郵件系統，那麽首先從系統信息化項目做起，所有的項目計劃、會議記錄、項目文件等文件全部在系統中(zhōng)保存并發布，分(fēn)配企業所有的人員(yuán)隻讀權限，其他地方不進行通知(zhī)，并約定項目小(xiǎo)組周例會制度，在周例會上總結上周工(gōng)作，安排下(xià)周工(gōng)作。
6.前期做好充分(fēn)準備工(gōng)作後才開(kāi)始做整體(tǐ)計劃。在做整體(tǐ)計劃的候你必須确認是否羅列了所有要做的事情和正确評估了他們所需要
的時間。這時候，你要考慮那些任務需要并行工(gōng)作，那些任務需要
簡化。具體(tǐ)操作按照什麽标準？那就是按照這個項目的實施策略以及綜合考慮客戶的關注點。
二、項目實施階段：
現在項目已經完成了前期工(gōng)作，了解了項目的目标、清楚了資(zī)源和風險對策，制定了項目的策略、項目遊戲規則，然後編制了項目的
整體(tǐ)計劃，項目進入實施階段。項目經理在項目調研階段主要任務是帶領實施工(gōng)程師以及項目組人員(yuán)到企業進行詳細的業務調研，重點拜訪在前期提出一(yī)些企業關注的問題的客戶，形成調研文件并讓客戶簽字。在調研的時候，注意引導客戶說出一(yī)些關鍵業務。在前期項目經理要及早弄清楚企業曆史數據（包括産品bom以及曆史圖紙(zhǐ)），及早分(fēn)配整理任務。産品數據管理這個系統基本運行需要一(yī)定的數據量以及這些數據達到一(yī)定程度的準确性，系統才能正常運行，提前進行數據整理工(gōng)作是你項目成功的保障之一(yī)。項目調研後進行系統建模工(gōng)作，在建模工(gōng)作中(zhōng)盡量培訓企業人員(yuán)進行建模，讓企業項目組人員(yuán)快速熟悉你的系統。這樣好處多多：其一(yī)是減少顧問方的工(gōng)作量；其二是爲你的項目培養一(yī)個本土的實施人員(yuán)；其三是爲了降低後期維護風險，如果你沒有在企業培養一(yī)個人員(yuán)，那麽當你的人員(yuán)一(yī)走，電(diàn)話(huà)就響個不停了，甚至有些地方你電(diàn)話(huà)教他去(qù)設置，還找了大(dà)半天，既浪費(fèi)了你的“銀兩”，又(yòu)浪費(fèi)了你的時間；其四也是降低項目的風險，如果企業沒有人知(zhī)道怎麽去(qù)建模，企業的業務發生(shēng)了變化，那麽系統沒有更改過來，系統後面還能很好運行起來嗎(ma)？呵呵，你的項目不是變成了豆腐渣工(gōng)程了，最後被企業廢了。在項目過程中(zhōng)，必須時時保持和客戶領導以及自己領導的溝通，和客戶領導溝通時要注意态度積極點，同時具體(tǐ)點，不要講很多系統細節的事情。在和項目小(xiǎo)組成員(yuán)溝通的時候，要先灌輸系統管理念。在每次會議的時候，你都應該認爲，項目成員(yuán)提出的方案，從他們的角度來看是最合理的，你要充分(fēn)尊重每一(yī)個人和他的意見，誇獎那些意見提得比較好的人，千萬不要把會議帶入無休止的争論，隻有他們的面子被照顧了，後面實施的阻力就小(xiǎo)了。如果确實有意見，可以私下(xià)溝通，如果還溝通不了，那麽找企業項目經理一(yī)起去(qù)說明項目風險，必須按照你的意見進行執行，因爲你們要對項目負責。
在項目過程中(zhōng)有時遇到項目變更，變更通常分(fēn)爲兩種：一(yī)種需求變更；另一(yī)種是程序優化。如果需要改并且你的戰略是容許這種情況的，那麽注意下(xià)面幾點：
1) 将變更情況寫成書(shū)面的文件，簽字并導蓋章；
2) 弄清楚更改的根本目的是什麽，有沒有同樣能達到相同目的方法，隻是操作上複雜(zá)了點，是否可以想辦法說服客戶。
業務調研以及系統建模完成後，就進入客戶培訓、項目試運行以及正式運行階段。
1、給客戶做培訓前，多準備，其中(zhōng)包括培訓通知(zhī)下(xià)發、會議室聯系，是否需要投影儀，培訓文檔準備（ppt），同時按照培訓的思路在系統中(zhōng)操作一(yī)次，看看系統是否存在程序的問題。強調一(yī)點培訓手冊一(yī)定要站在客戶業務人員(yuán)的角度，根據具體(tǐ)業務講解如何通過使用本系統的一(yī)系列功能來實現。所以，第一(yī)次培訓以前，系統是否存在問題、培訓文檔是否完備都是很關鍵的因素，第一(yī)次培訓不好，以後就麻煩很多。在培訓時一(yī)定要參加培訓人員(yuán)進行簽名，告訴他參加培訓後需要進行考試，如果成績不理想，會影響以後的工(gōng)作，同時企業會采取相應的處罰措施，在培訓時候建議一(yī)次培訓的人員(yuán)不要太多，大(dà)概在30~40個人一(yī)場爲宜，太多效果往往不理想，在培訓過程中(zhōng)爲了提高培訓者興趣，可以在培訓快要結束的時候要求培訓人員(yuán)上台來進行一(yī)次簡單操作，看看效果如何，同時也有利用下(xià)一(yī)場的改進。
2、項目進行試運行，選定一(yī)些功能，這些功能在試運行過程中(zhōng)可以隻考慮過程，不要考慮試運行文件的準确性，其目的是爲了驗證系統功能與實際業務結合的時候，看那些地方還需要修改，發現問題盡快解決，同時也要安排專門的人員(yuán)進行跟蹤，全方位了解運行過程中(zhōng)的問題，解決客戶疑難。提高他們的興趣。在試運行階段根據自己經驗以及企業實際情況，考慮如何設置非電(diàn)子化運行的障礙，最大(dà)限度保證企業業務人員(yuán)使用你的系統。
3、在項目正式運行以前，全面測試系統功能，盡量在設置上少出問題，減少客戶投訴，準備項目正式運行文件，要求企業領導簽字下(xià)發，下(xià)發系統正式運行文件的目的是爲了整個公司重視，減少在正式運行時候的阻力。根據系統大(dà)小(xiǎo)，考慮是否要召開(kāi)正式運行啓動會議。根據項目試運行得到的經驗，與對方的項目經理協商(shāng)設置減少非電(diàn)子化運行的障礙。這個障礙對于不同的企業不同情況，處理方法也不同：
1）企業存在文檔服務器：處理的情況是在運行以前，現轉移文件服務器的文件，在項目正式運行後，關閉文件服務器。業務流程到新的系統，在正式運行後，該系統隻作爲曆史查詢，關閉新增功能。
2） 存在信息發布系統：關閉其他信息發布系統，全部轉移到新的系統，關閉新增功能。
3）存在其他流程系統：處理情況是轉移業務流程，關閉原有新增功能。
4） 沒有存在其他系統，但是卻繼續使用紙(zhǐ)檔：處理情況是與相
關的領導以及資(zī)料發布歸檔人員(yuán)聯系，所有的資(zī)料審批和發布必須以電(diàn)子檔爲準，其他不受理。
其他的不一(yī)一(yī)例舉了。
準備工(gōng)作完成後，進入項目正式運行階段，全面跟蹤項目的剛剛開(kāi)始的各種業務，及時處理出現的問題，同時每天編寫項目運行日報，向領導、項目成員(yuán)甚至所有客戶通告系統運行基本情況，及時表揚現好的單位或個人。作爲項目經理，要考慮的事情就是：做哪些事情、做到什麽程度、怎麽交貨、手上的資(zī)源以及各個事情的優先級，最後把款收回或協助把款收回。所以項目經理要注意：第一(yī)保證項目進度；第二是控制好費(fèi)用；第三在能力範圍内盡量把質量提高；第四是降低客戶的期望值，讓他們從理想回到現實；最後在每個階段項